📈 规划未来与增长
“预测未来的最好办法，是看清那些’已经发生但尚未显现的未来’。”
合计 4 个核心观点 · 属于 🎯 支柱一·创造顾客。
这一类回答什么困惑？
规划未来这件事，多数管理者陷在 3 个误区：(1) 把”预测”当”猜”——其实大部分关键趋势已经发生，只是还没显现，靠的是看而不是猜；(2) 把”日常预算”和”机会预算”混做一锅粥——结果短期 KPI 一紧，长期投入立刻被砍；(3) 把”增长”当成正确目标——其实有些增长是错的增长，越涨越死。
这 4 张卡分别回答 4 个根本问题：已发生的未来——哪些趋势已经决定（人口/技术/制度），管理者要看见；两套预算法——把”今天的运营”和”明天的机会”分两套账管，别让短期吃掉长期；增长区分论——什么是”对的增长”、什么是”错的增长”；三种贸易类型——补偿性 / 竞争性 / 对抗性贸易模式，决定你与外部世界的关系。读完的判断标准是：能为公司未来 3 年画出”已发生未来”清单，并区分哪些预算属于运营、哪些属于机会。
推荐阅读路径
| 顺序 | 卡片 | 为什么这个顺序 |
|---|---|---|
| 1 | 已发生的未来 | 看见趋势——未来不是”猜”出来的，是”看”出来的 |
| 2 | 两套预算法 | 资源分配机制——把今天和明天分账管 |
| 3 | 增长区分论 | 取舍标准——区分对的增长 vs 错的增长 |
| 4 | 三种贸易类型 | 关系类型——你和外部世界以哪种方式合作？ |
📑 全部 4 张卡
- 两套预算法 · ⭐⭐⭐⭐⭐ —— Two Budgets: Operating & Opportunity
- 增长区分论 · ⭐⭐⭐⭐⭐ —— Right Growth vs. Wrong Growth
- 三种贸易类型 · ⭐⭐⭐⭐⭐ —— Three Types of Trade: Compensatory, Competitive, Adversarial
- 已发生的未来 · ⭐⭐⭐⭐⭐ —— The Future That Has Already Happened
🔗 关联子类
- 规划之前先定义事业 → 🏢 定义企业
- 规划的输入来自外部洞察 → 🔍 需求洞察
- 规划的成果由衡量来检验 → 📊 衡量成效
- 规划要落到具体的创新动作 → 💡 创新的来源与原则 / 🏗️ 创新的组织化
- 长远规划与社会生态共振 → 🌍 社会生态
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