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你的岗位是什么？带几个人？不同位置的管理者有不同的”必修课”。每张卡前的 🟢🔵🟠 表示实践难度。
👋 所有管理者通用必读
不论你在哪个层级、做什么行业，这些是德鲁克认为的”管理者通识”。
- 🟢 德鲁克经典五问——使命/客户/客户所重视/成果/计划五问
- 🟢 管理者的五项核心工作——定目标/组织/激励/衡量/培养人
- 🟢 效率与效能——把事做对 ≠ 做对的事
- 🟢 要事优先——先做最重要的事，不要并行
- 🟢 摆脱昨天——定期清理已不该做的事
- 🟢 自识诊断——通过反馈分析了解自己真正的长处
- 🔵 五项个人实践——5 项习惯让管理者持续有效
- 🔵 贡献聚焦——永远问”我可以贡献什么”
- 🔵 管理者面对四种现实——管理者的 4 个无法回避的处境
- 🟠 管理是领导而非控制——管理者的角色是领导，不是监工
- 🟠 管理的三项任务——使命/绩效/社会责任三件事
🌱 新管理者（上任不满 1 年）
刚晋升时最容易掉进的坑：还在用专业贡献者的思维做事、被会议占满、什么都想自己抓。
首要必修（基础卡，30 分钟可上手）：
- 🟢 时间投资记录——每 30 分钟记一次，看清时间真正花在哪
- 🟢 时间记录三步法——记录→分析→集中三步连续动作
- 🟢 整块时间原则——把碎片时间集中成大块
- 🟢 要事优先——一次只聚焦一件最重要的事
- 🟢 优先四原则——选择优先事项的 4 条标准
- 🟢 摆脱昨天——决定哪些事/产品/客户该砍掉
- 🟢 自识诊断——找到自己真正的长处与盲区
- 🟢 管理者的五项核心工作——理解管理者到底在做什么
- 🟢 事业三问——我擅长做什么/我的工作方式/我的价值观
- 🟢 效率与效能——把事做对 ≠ 做对的事
- 🟢 维系关系与管理上司——上司是要被管理的资源
- 🟢 三步改变行为习惯——识别→规划→实践
进阶必修：
🛠️ 基层管理者（主管、班组长、一线经理）
带几个到十几个人，每天和一线员工打交道，关键是”把工作做扎实”。
- 🔵 人事决策五步骤——从职位定义到见证决策的完整流程
- 🔵 考察若干候选人——结构化对比候选人
- 🔵 基于优点的人事决策——从候选人长处而非短处出发
- 🔵 用人所长——用一个人的优点而不是补他的缺点
- 🔵 目标管理与自我控制——让员工对结果负责
- 🔵 管理者报告制度——月度信汇报目标和进展
- 🔵 报告的最低限度原则——报告越少越好，越精炼越好
- 🔵 有效沟通四项要求——感知/期望/责任/信息
- 🔵 白领生产率测量法——用 4 个问题衡量知识工作者产出
- 🔵 知识工作者生产率六因素——6 个决定知识工作产出的关键
- 🔵 知识型志愿者管理六要素——清晰任务/培训/责任/评估/信息/参与决策
- 🔵 用管理志愿者的方式管理知识工作者——员工本质是志愿者
- 🔵 有成就的员工——员工能取得成就的 4 个条件
- 🔵 教学相长提升生产率——让员工讲课就能让他成长
- 🔵 反面意见三种用途——异议带来 3 种价值
- 🔵 先考虑任务再考虑人——先定义工作再找合适的人
- 🔵 知识工作首问任务是什么——先问任务定义，而非”做什么”
🏢 中层管理者（部门经理、总监）
承上启下，要把战略翻译成可执行，要带二级管理者，要扛绩效目标。
- 🔵 人事决策四条原则——分配错位你来负责，决策错你也要担
- 🔵 一人身兼数职破坏生产率——岗位职责切分要清晰
- 🔵 知识工作者管理三问——管理知识工作者的 3 个根本问题
- 🔵 三种团队类型——棒球/橄榄球/双打三种团队配合方式
- 🔵 生产力四资源管理论——4 种生产力资源的管理
- 🔵 组织三原则——组织设计的 3 条基本原则
- 🔵 有效决策五要素——结构化决策流程
- 🔵 反面意见原则——没有反对意见时不要做决策
- 🔵 见解先行原则——先有假设，再去找数据验证
- 🔵 信息用于自我控制——信息应用于自检而非上级监督
- 🔵 自我控制取代强制管理——员工对结果负责，自己控制过程
- 🔵 检查绩效——定期回头比对预期与实际
- 🔵 核查与测量——信息制度要支持核查与测量
- 🔵 企业绩效五大指标——5 个核心指标判断业务真实状况
- 🔵 成果与成本反比——90% 成果来自 10% 活动
- 🔵 机会优先于问题——把最好的资源给机会而非给问题
- 🟠 伙伴关系——跨组织/跨部门合作的原则
- 🟠 联邦分权制——理解大公司的组织逻辑（向高层进阶必备）
- 🟠 决策下放原则——能在低层做的决策不要上提
🏛️ 高层管理者（副总裁、CEO、总经理）
对企业整体负责，要做战略、看外部、负责创新、定文化。
战略与企业定位：
- 🟠 企业定义三问——3 个问题挑战业务假设是否仍成立
- 🟠 企业再定义循环——业务定义会随环境变化需重新审视
- 🟠 管理的七项原则——管理工作的 7 条根本原则
- 🟠 管理的基本任务——管理的根本职责
- 🟠 使命驱动管理——以使命定义企业的根本逻辑
- 🟠 已发生的未来——观察已发生的变化判断未来
- 🟠 人口变化最重要——人口结构是最确定的未来
- 🟠 三种贸易类型——补充/竞争/对抗三种贸易关系
- 🟠 增长区分论——好增长创造价值，坏增长消耗资源
绩效与财务：
- 🟠 企业的八大目标领域——8 个维度全面诊断业务健康度
- 🟠 两套预算法——经营预算+机会预算两本账分开做
- 🟠 经济绩效是首要任务——企业首先必须创造经济绩效
- 🟠 利润错觉论——会计利润不等于真实经济成果
- 🟠 通胀调整原则——在通胀环境下重新计算业绩
外部洞察：
- 🟠 非顾客与非竞争对手分析——用市场之外的人发现机会
- 🟠 外部信息是效益源泉——成果发生在外部，不在内部
- 🟠 管理以组织外成效为出发点——成效在客户那里发生
- 🟠 经济链成本计算——从客户端到供应链端整个经济链算成本
- 🟠 从成本会计到作业成本法——以活动成本法替代传统会计
创新责任：
- 🟠 创新机遇七大来源——识别 7 类机会信号
- 🟠 有目的的创新——创新是有方法的，不是天才灵光
- 🟠 创新与放弃——要创新就先有组织化的放弃
- 🟠 创新需要高层负责——CEO 要直接对创新业务负责
- 🟠 创新项目独立组织——把创新业务从主业务中独立出来
- 🟠 让自己产品过时——在对手淘汰你之前自我淘汰
- 🟠 四种企业家战略——孤注一掷/创造性模仿/利基/价值与效用
- 🟠 创造性模仿——跟在创新者后面但做得更好
- 🟠 企业家柔道——用对手的固守习惯反击对手
组织设计：
- 🟠 五种组织结构——职能/团队/事业部/系统/简化结构
- 🟠 组织三分析——活动/决策/关系三个角度设计组织
- 🟠 联邦分权制——让事业部有完整的权力和责任
- 🟠 决策下放原则——能在低层做的决策不要上提
- 🟠 最小管理层级原则——管理层级越少越好
- 🟠 结构服从战略——组织结构应跟着战略走
风险与道德：
- 🟠 五大致命失误——让企业崩溃的 5 种致命错误
- 🟠 行业五坏习惯——行业普遍的 5 个坏习惯就是你的机会
- 🟠 管理的道德维度——管理是有道德责任的职业
- 🟠 社会问题即商业机会——把社会需要变成自家盈利点
自我领导：
🚀 创业者（创始人、合伙人）
从 0 到 1 的特殊场景：现金流、产品-市场匹配、组织从零搭建。
- 🟠 新企业现金流优先——初创期看现金流而非利润
- 🟠 新企业管理四要求——初创企业必须建立的 4 个基本盘
- 🟠 企业定义三问——3 个问题挑战业务假设是否仍成立
- 🟠 使命驱动管理——以使命定义企业的根本逻辑
- 🟠 创新机遇七大来源——识别 7 类机会信号
- 🟠 有目的的创新——创新是有方法的，不是天才灵光
- 🟠 四种企业家战略——孤注一掷/创造性模仿/利基/价值与效用
- 🟠 创造性模仿——跟在创新者后面但做得更好
- 🟠 企业家柔道——用对手的固守习惯反击对手
- 🟠 成功兼并五原则——做并购时的 5 条铁律
- 🟠 五大致命失误——让企业崩溃的 5 种致命错误
- 🟠 行业五坏习惯——行业的坏习惯就是你的机会
🔬 专业人员（技术专家、设计师、会计师、律师）
不带团队，靠专业能力创造价值，但要让自己的产出真正被组织使用。
- 🔵 知识工作者自我管理——知识工作者要自己管自己
- 🔵 知识工作首问任务是什么——先问任务定义，而非”做什么”
- 🔵 知识工作者管理三问——理解管理你的人在想什么
- 🔵 知识工作者生产率六因素——6 个决定产出的关键
- 🔵 白领生产率测量法——用 4 个问题衡量自己的产出
- 🔵 教学相长提升生产率——通过教别人来加速成长
- 🔵 用管理志愿者的方式管理知识工作者——理解你为何是”志愿者”
- 🔵 先考虑任务再考虑人——先把任务定义清楚再投入
👤 个人贡献者（尚未成为管理者的员工）
虽然不带人，但要把自己当”知识工作者”管理，为下一阶段做准备。
- 🟢 时间投资记录——看清时间真正花在哪
- 🟢 自识诊断——找到自己真正的长处与盲区
- 🟢 事业三问——我擅长做什么/我的工作方式/我的价值观
- 🟢 三步改变行为习惯——识别→规划→实践
- 🟢 你希望被人记住的是什么——定义自己的人生意义
- 🟢 维系关系与管理上司——上司是要被管理的资源
- 🔵 知识工作者自我管理——知识工作者要自己管自己
- 🔵 贡献聚焦——永远问”我可以贡献什么”
- 🟠 下半生规划——50 岁后的人生计划
📋 项目经理（负责特定项目的管理者）
横向协调资源，跨部门推动，时间紧任务重。
- 🔵 有效决策五要素——结构化决策流程
- 🔵 反面意见三种用途——异议带来 3 种价值
- 🟢 时间记录三步法——记录→分析→集中
- 🔵 组织三原则——组织设计的 3 条基本原则
- 🔵 三种团队类型——棒球/橄榄球/双打选哪种配合方式
- 🔵 管理者报告制度——月度信汇报目标和进展
- 🔵 目标管理与自我控制——让小组自己跟进
- 🔵 有效沟通四项要求——感知/期望/责任/信息
- 🟠 伙伴关系——跨组织/跨部门合作的原则
- 🔵 生产力四资源管理论——管理项目的 4 种资源